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存款立行是个伪命题,做零售银行需要重塑集体心智和组织气质

当前,中国的经济发展和金融监管已进入全面的新常态,银行业经营逻辑发生了根本变化,零售转型乃大势所趋。
 
立于变革之中,回首转型之路,需重审过往经验,厘清战略误区,回归本源,才能坚定前行步伐。面对市场环境之变,客户需求之变,旧有观念与业务角色有了新变化,唯有把握本源逻辑,顺应时代发展,产生新理解、做出新变化,才能固本清源,走出特色化之路。
 
立足现在,当放眼未来,战略是前行之本。一个好的零售银行一定不是技术层面的,必然重塑了组织心智与文化气质,对“道”的层面的理念将深化改革之路。
 
本文为《零售银行》杂志对赵建教授的专访全文,删减后发表于杂志2019第4期。同时也是“新银行三部曲”之三,其他两部为《银行已死?银行永生——谈谈百年未有之大变局中的中国银行业》、《凛冬加深,还能继续假装干银行吗?
 
采访一:中国银行业倡导零售转型已经十余年光景,您如何看待过去这些年银行业的零售转型,转型过程中暴露了哪些问题值得我们深思?
 
我在商业银行工作近十年,曾担任过战略管理的负责人,我发现商业银行的战略一直有一个“零售银行情结”。你看过去十几年银行的五年十年战略规划,基本上都把发展零售业务作为主要的转型方向,基本上没有银行敢放弃零售业务这个阵地,因为没有银行敢承担这个战略风险。
 
为什么呢?我觉得在银行家的认知里,一直存在几个先验的观点。一是零售业务被认为比较稳定,尤其是对负债业务来说,不像对公大客户,存款一转移就是几亿十几亿的转,造成头寸的大幅波动,流动性风险太大。二是觉得零售业务经济增加值(EVA)高,能补上利率市场化引发的利差收窄。三是符合中国经济发展的趋势,由投资到消费的转型,由工业到服务业的变迁,都应该对应的是零售业务的前景会越来越好。四是金融科技尤其是电子银行、移动金融的发展,改变了零售银行业务原有的成本结构,原来不赚钱的可能有利可图了。原招商银行马蔚华行长的一句话很能代表当时商业银行的普遍认知和焦虑:不做对公业务现在没饭吃,不做零售业务未来没饭吃。
 
所以银行开始一窝蜂的向零售业务转型,根本没分析清楚零售银行业务的规律,也没想清楚自身的要素禀赋,人,财,物,适合不适合干零售。我觉得很多银行尤其是一些小银行,都只是在盲目跟风,根本没想清楚。
 
暴露的问题很多,我就只说三个主要的。
 
一是零售银行是一个“养”起来的业务,是慢工出细活的,必须有很强的战略定力。桃三杏四梨五年,必须有一定的耐心才可能盈利,不是像做对公大客户一样,一下子就赚一大笔,这是不可能的。因此,要向零售转型,必须从公司治理层面和大股东达成共识,行长任期要稳定,即使换了管理层,也要保持战略的一致性。现在很多银行的问题是,股东急功近利,高管年年换,财务KPI定的很高,有没有平衡计分卡这种战略价值管理工具,没有耐心养着暂时不赚钱或盈利不高的零售业务。另外,零售业务要有不一样的考核体系,要培育不一样的文化和气质。你拿着对公的思维去做零售,是不可能的。
 
二是零售业务是非常市场化的,对公大客户那种关系营销的模式行不通。因为零售客户的钱都是自己的,你必须给他切切实实的收益和服务,否则人家的钱说转走就转走。但是很多银行的支行长,客户经理,整个队伍都只愿意做对公,你让他转型做零售,他的能力,方法和气质不一定适合。这是个资源错配问题。就像你让一只空军打巷战,肯定会水土不服,这也是人力要素的配置问题。银行有没有魄力真正拿出人财物向零售上配置,忍受短期内ROE下降的压力?很少有行长能顶住。
 
三是零售业务的成本结构不一样,不能大额持续投入的小银行不适合全面做。零售业务的基础设施要求非常高,比如IT系统,比如电子银行。因此前期是个烧钱的业务,你必须形成一定的规模才能盈利,这是有规模效应的。所以你看大力做零售的银行,成本收入比都比较高。做零售业务要求非常高的精细化管理能力,成本管理能力。现在有些小银行管理会计意识都没有,预算管理系统都没有,就要大力发展零售业务,我觉得肯定是不行的。
 
采访二:利率并轨已经提上了日程,这种变化将会对零售银行业务带来什么影响?我们又应该如何面对?
 
利率双轨制存在了多年,对中国的货币金融市场产生了非常大的影响。一是出现了很多奇怪的物种,比如银行理财,实际上就是一个变相的高息存款;比如非标,实际上就是一个可以规避监管可以市场化定价的贷款。这些都是假物种,过渡物种,随着利率并轨,随着资管新规下的打破刚兑和穿透式管理,很多寄存于利率双轨制下的,存在于利率市场化过渡时期的中间物种可能就会消失。现在保本型理财已经消失了,因为它本来就是变相高息定价的、市场化定价的储蓄存款而已。你就想一下,既然存款都可以自由定价了,那些带有刚兑性质的银行理财产品还有什么用?
 
利率并轨,一个是取消掉利率管制时代存贷款的基准利率,让所有的利率与银行间各期限利率,与国债无风险利率连在一起。既然都放开了,存贷款利率还要什么基准,以后都是挂牌利率。存款挂牌利率就是shibor和国债利率加多少个点,贷款利率是LPR加多少点,利率浮动会非常厉害。对零售银行来说,考验的是利率定价和利率风险的管理能力。其次就是产品开发、设计和销售能力。要更加注重细分客户,不同的客户群设计出不同定价和期限的存款类产品。主动负债能力、投研和财务顾问能力、储户的金融知识普及能力等都要提高。所以,利率市场化要求的是银行从业人员的市场化、专业化。这对做零售银行人提出了更高的要求。
 
上面说的可能理想化一点,实际上我们现在的利率并轨还存在很多的困难。比如,很明显的一个问题,是过去按照基准利率上下浮动签订的存量按揭贷款合同,利率并轨后怎么办?要改合同吗?三十年二十年的合同,都是有法律效力的,你不用基准了,用什么?固定的还是浮动的,浮动利率怎么重定价?怎么重新说服客户改合同?这些都是很现实的问题。还有,存款全部放开,央行也不窗口指导了,恶意打价格战怎么办。银行不是一般的行业,恶意打价格战很可能引发系统性风险。另外,理论上,是盯住shibor、盯住LPR,但是从货币市场到信用市场的传导还存在很大的问题,另外收益率曲线也不完善,这些都是利率并轨后面对的问题。
 
应对方面,零售银行接下来需要提升五个能力,一是定价能力,从过去的管制基准利率转为盯住市场化的利率,这个需要培养和引进专门的人才,还需要搭建新的系统或者改造原有的系统;二是利率风险的管理能力;三是产品设计和研发能力,需要培养一大批专业的产品经理,利率自由浮动后就不简单的存款或类存款产品了,要丰富结构;四是更加专业的销售能力;五是金融科技在零售业务中的含量,场景、体验、效率、客户大数据分析、人工智能的服务等等,都是决定竞争力的重要方面。
 
采访三:普惠金融是中国现在最关注的话题,但银行毕竟是盈利性机构,您觉得零售银行应该如何做,才能实现两者间的平衡?
 
首先,中国的零售银行一直在践行普惠金融的理念。可以说,中国银行业在零售端对大众的收费在全球基本上都是最低的,基本不收什么账户管理费,转账大多情况下也是免费,还有监管部门要求的很多的免费项目。而且网点和电子渠道覆盖了很多偏远地区,对弱势群体也没有太多的限制条件。所以我国的零售银行在普惠金融方面做的还是非常不错的,可以说是全球前列。
 
说起普惠金融,通常大部分人都理解为小额信贷、小微金融。这可能是尤努斯的小额信贷案例给大家的印象,其实我觉得普惠金融首先是给大众和弱势群体一些基本的金融服务,比如账户、借记卡、发工资和社保、转账、查询等基本的服务。信贷方面的服务并不是特别刚需。
 
我在一篇论文里强调过,让商业银行做普惠金融很容易发生功能漂移。向左容易变成金融扶贫,大量的小微金融不按照金融风控的规律发放,造成了贷款收不回来,变成了不良,等于变相的扶贫和救助,相当于财政干的事情。向右容易变成高利贷,为了使收益覆盖成本,必须提高利率定价,无法满足普惠中的“惠”。这是当前普惠金融面临的一些问题。因为让一个商业银行,一个商业金融机构去做普惠金融,它既要满足普惠的社会责任,又要赚钱满足股东的要求,中间的平衡点是很难找到的。
 
我觉得商业银行还是要坚持商业化的做法,用专业化、市场化的手段做普惠金融。那些服务不了的不能强求,可以交给政府,交给财政,按照社会救济的逻辑去做。否则强制让商业银行做它做不了的、不该做的事情,就是一种扭曲。
 
那么如何来寻求其中的平衡,我认为抓住两个方面,一个是金融科技,金融赋能小微信用,降低银行的风险成本和作业成本,将这些降低的成本让利给小微客户。一个是要在组织上做出变革,要做普惠客户,组织一定要灵活,要接地气,客户经理要跟当地的商圈和社区打成一片。原来那种做对公大客户坐在办公室里喝茶审批的做法肯定不是不行的,要建立一个专营的团队,而且还是要属地化管理。组织上的变革也是非常重要的,过去搞得小企业事业部改革实际上是失败得,不接地气。我觉得还是要矩阵式管理,小微企业、普惠客户具有很强得属地特征,要依靠当地得熟人社会去做,否则都是纸上谈兵,到头来还是爆发不良。
 
采访四:您提到银行一把手的领导力,本质上是一种营销,营销的是银行的中层干部。请问一把手应如何营销,即将战略思路和经营理念传递下去?
 
可能很多人对战略管理依然停留在波特的竞争战略学说。那个战略体系对应的主要是线性的工业化时代,无论是聚焦、低成本,还是差异化战略,都是一种基于确定性状态下的战略思想。现在形势发生了很大的变化,市场越来越不确定,结构越来越复杂,战略管理理论也出现了很多学说,过去基于确定性或变化不大状态下的工业化时代的战略范式已经正在向不确定条件下的新的战略模式转变。波特创立的咨询公司也算是重组式破产了。可以说我们现在所处的环境是一种复杂情景,各种战略学说出现,其中一种战略学说是组织行为学和企业心智及认知结构学说。这是我说的战略是一种营销的理论基础,战略传导和执行的本质是整个组织心智结构和认知理念的变化。
 
当前的中国银行业所处的环境就是一种不确定性下的复杂情景,你没有办法按照传统的波特线性和确定性的竞争战略来制定发展路线。我们常说的计划不如变化快,在复杂多变的形势下,战略风险也是非常的大。无论是经济形势还是监管政策,变化非常快。举个例子,在严监管之前,几乎所有银行都是同质化的把资管业务作为重要的战略方向,旗帜鲜明的提出在表外再造一个银行。但恰恰就是大资管业务,在2016年以后却都成为严监管去杠杆的对象,你资源已经投进去了,怎么办。所以,这个战略风险是很大的。
 
在这种情况下如何做银行的战略管理,我觉得有两点是值得借鉴的,一是银行组织心智结构的重塑,也就是从供给侧,从银行的生产函数入手,